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En un ride-hailing latinoamericano marcado por la concentración y el músculo financiero de jugadores globales, una startup venezolana ha crecido con una tesis poco común en la región: capital local, diversificación y foco temprano en rentabilidad. Ridery, fundada en 2021, se posiciona como uno de los casos más seguidos del ecosistema venezolano por su capacidad de sostener escala operativa en un entorno de alta volatilidad.

Más allá de la historia local, el interés regional está en el enfoque: en lugar de depender de rondas masivas, Ridery ha comunicado una estrategia orientada a maximizar márgenes por vertical y a construir unidades de negocio que absorban shocks de demanda.

«En Ridery tomamos una decisión desde el inicio: crecer con disciplina. En mercados donde el capital no es infinito, la rentabilidad no es un ‘plan a futuro’, es parte del producto. Apostamos por talento y financiamiento local porque entendimos que la sostenibilidad se construye desde adentro, no desde la expectativa de la próxima ronda.»

—Gerson Gómez, fundador y CEO de Ridery

La historia de Ridery se entiende mejor a través de la trayectoria emprendedora de su fundador, Gerson Gómez. Antes de entrar a movilidad, su recorrido estuvo ligado al comercio electrónico desde mediados de los 2000, con intentos tempranos de venta online y un posterior pivote hacia un marketplace de productos hechos por emprendedores venezolanos. Esa etapa dejó dos aprendizajes decisivos: operar con eficiencia en mercados restringidos y construir confianza con usuarios y proveedores cuando la institucionalidad es frágil.

Ridery nace en 2021 con una hipótesis de infraestructura: cubrir el déficit de oferta y confiabilidad en movilidad urbana con un modelo de economía colaborativa y operación adaptada al mercado local. A partir de ahí, la compañía evolucionó de una app de viajes a un conjunto de servicios que buscan capturar valor en múltiples puntos de la cadena.

«No competimos por ser una app más de viajes. Construimos un ecosistema que resuelve movilidad y logística en el día a día: personas, carga, flotas y servicios complementarios. La meta ahora es demostrar que lo que aprendimos operando en condiciones complejas puede escalar en Latinoamérica con eficiencia y con confianza.»
—Gerson Gómez, fundador y CEO de Ridery Ridery ha comunicado un portafolio que, además de movilidad de personas, integra logística y carga, venta de tiquetes de autobús, programas de flotas y una unidad de publicidad.

Esa arquitectura responde a una lógica de mercado: cuando una sola vertical es vulnerable a estacionalidad o a presión de precios, la diversificación permite sostener ingresos y ocupación. En términos operativos, la empresa ha reportado un nivel de transacciones mensuales que la coloca como referencia en el país, y ha destacado una base amplia de conductores certificados como motor de disponibilidad.

El punto más relevante a nivel negocio llegó en 2025: Ridery dio un paso poco común en startups de movilidad al financiarse en el mercado local mediante una emisión de papeles comerciales —un instrumento de deuda de corto plazo que, en términos simples, funciona como «crédito corporativo» colocado entre inversionistas institucionales a cambio de una tasa y un vencimiento definidos—. No es solo «conseguir dinero», para acceder a este tipo de financiamiento, una empresa normalmente debe mostrar orden financiero, capacidad de pago, procesos de gobierno corporativo y consistencia en su operación; es decir, un nivel de institucionalización que el mercado pueda evaluar. Y, para el ecosistema regional, también abre una alternativa concreta cuando el venture capital es escaso o caro: si el negocio ya genera flujo y puede proyectar ingresos con cierta estabilidad, la deuda de corto plazo puede convertirse en una palanca de crecimiento (sin diluir participación) para financiar expansión operativa, tecnología o capital de trabajo con reglas claras de costo y tiempo.

En el contexto latinoamericano, donde la mayoría de startups de movilidad crecieron bajo lógicas de subsidio y expansión acelerada, la ruta de Ridery apunta a un modelo distinto: crecimiento con control de costos, monetización por vertical y herramientas financieras locales para sostener el ritmo.

Ridery sostiene que su crecimiento también tiene lectura social. En un mercado con brechas de movilidad, la disponibilidad de transporte habilita productividad: llegar a trabajos, hospitales, trámites y actividades esenciales.

Además, la compañía ha impulsado esquemas para incorporar conductores sin vehículo propio mediante modelos de autogestión y vinculación con flotas, ampliando el acceso a ingresos en un entorno donde la informalidad domina y la oferta laboral es inestable. Para observadores del ecosistema, este componente es clave: en movilidad, la escala no se construye solo con tecnología, sino con una red operativa que cuide disponibilidad, seguridad, tiempos de respuesta y confianza.

El siguiente capítulo es el que más mira LATAM: salir de casa y demostrar que el modelo es exportable. Ridery ha señalado avances fuera de Venezuela a través de sus verticales, y ha reiterado su ambición de expansión regional.

Ahí está la prueba de fondo: competir en mercados con incumbentes fuertes, regulación más estable y consumidores con expectativas diferentes. Si Ridery logra trasladar su eficiencia operativa —forjada en restricción— a países con mayor competencia, podría convertirse en un caso de referencia para startups que nacen en mercados complejos y buscan escalar sin depender de capital abundante.