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El burnout no es una «debilidad» individual: es un fallo de diseño. Y el liderazgo se mide en cómo lo corrige sin bajar la ambición.

En muchas empresas, el alto rendimiento todavía se confunde con intensidad permanente: agendas saturadas, urgencias encadenadas y una cultura donde «estar siempre» se interpreta como compromiso. El problema es que ese modelo produce resultados… hasta que deja de producirlos. Lo que sigue es conocido: decisiones más cortas, ejecución con errores, fricción interna y equipos que se apagan por dentro antes de irse por fuera.

La Organización Mundial de la Salud define el burn-out como un síndrome derivado del estrés crónico en el trabajo que no se ha gestionado con éxito, y lo describe por tres dimensiones: agotamiento, distancia mental o cinismo hacia el trabajo, y menor eficacia profesional. En lenguaje empresarial, el mensaje es directo: el burnout es una pérdida de capacidad operativa. No solo afecta el ánimo; afecta la calidad de pensamiento.

Por eso, el liderazgo moderno está ajustando una idea clave: cuidar no es «consentir». Cuidar es diseñar. Es construir un sistema que permita sostener desempeño sin depender de heroicidades. El cuidado, visto así, no es un programa; es infraestructura: claridad de prioridades, carga razonable, autonomía real, ritmos de entrega sostenibles y métricas que no premian el desgaste como si fuera valor.

Florencia Ribes, Directora y líder en ONT TRUST, lo resume en términos de ejecución: «El desempeño sostenible no se logra apretando más, sino diseñando mejor, prioridades claras, reglas del juego consistentes y equipos con energía para decidir bien todos los días.»

El punto ciego que más cuesta reconocer es el impacto de la incertidumbre y la ambigüedad en la energía del equipo. Cuando todo es prioritario, nada lo es. Cuando todo cambia sin explicación, la mente entra en modo defensivo. Y en ese modo, la organización puede seguir en movimiento… pero piensa peor.

Aquí aparece la dupla que separa a los equipos que «rinden» de los que rinden y escalan, alto desempeño + cuidado por diseño. No se trata de bajar la exigencia, sino de darle forma para que sea sostenible. Y eso exige, paradójicamente, más disciplina directiva, no menos.

En la práctica, ese liderazgo se reconoce por tres decisiones:

1) Prioridades con renuncias visibles.
No basta con «alinear»: hay que elegir. Definir qué se hace, qué se posterga y qué no se hará. La energía se protege eliminando ruido, no motivando con frases.

2) Métricas que no incentiven la urgencia permanente.
Si el sistema premia disponibilidad eterna, el burnout no es un accidente: es el resultado esperado. La medición debe favorecer calidad, foco y ciclos saludables de entrega.

3) Recuperación incorporada al sistema.
El descanso no puede depender del «cuando se pueda». En alto rendimiento real, la recuperación es mantenimiento preventivo: protege criterio, creatividad y consistencia.

Ribes lo aterriza con una lógica de gestión de riesgo: «El burnout es un riesgo operativo, deteriora juicio, sube el error y encarece la rotación. Si el liderazgo no lo gestiona, termina pagando el costo en resultados.»

El futuro del desempeño no será de quienes empujen más fuerte, sino de quienes construyan un modelo que pueda correr rápido sin romperse. Porque, al final, el liderazgo no se trata de exigir más energía: se trata de administrarla. Y eso, bien hecho, se nota en resultados… y en gente que todavía tiene cabeza para lograrlos mañana.